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薪酬是HR行當里最嚴謹的一門功夫，只要你干過薪酬，相信你絕對不會承諾還需要重新理解所謂“薪酬是錢“。
“薪酬是錢”不等于“發錢+記賬”，而是“算賬+發錢+記賬”，算賬在先，算賬難，算總賬更難。
互聯網和設備制造企業不同，在收入沒有規?；缙?， 10-20很難成立，人力成本也很難由收入固定比例來控制， 更多由業務戰略對人力規模需求的預判以及資本風險承受空間來控制。
因為早期利潤規模很小甚至為負，期權或者股票替代了段永平利潤分享模式而在長期風險收入平衡上起到了較大的作用。
我們認為更本質的原因可能是工業企業一旦建廠完成，產能設計規模也相對穩定，收入和利潤在時間軸上更多呈線性上升特點，市場占有和利潤收割正循環后，可以穩健擴展人力投入規模，并通過利潤分享挖掘內生的經營改善、成本節約優化的潛力，制造業有規模經濟，規模夠大在供應鏈議價和市場研發費用分攤上都有規模經濟，因此規模也是良性成長的一個指標。
用戶黏性，商業變現潛力等過程里程碑指標的健康度和對商業與戰略潛力的預判來控制投入力度和規模。
因為一旦失敗，這些前期的投入都將成為沉沒成本，甚至一點兒殘值都沒有。
當一個業務不在成熟周期，傳統工業企業的總包控制邏輯也可能會帶來戰略資源匹配的傷害。
因此在互聯網新業務上不能一刀切，得依賴深入的戰略洞見和對業務成長健康管理的實踐藝術來駕馭機會，平衡風險，可能這也是互聯網行業為什么沒有大范圍發展出類似傳統制造業強大精細的預算管控體系的現實原因。
做互聯網生意，是要通過提供服務和產品， 占有一個長久賺錢的機會。
好比在一個半坡上挖塘，然后抽水進去做養殖，假如這個水是用戶，養出來能交易的東西是變現價值。
一門生意要做得久，在剛需上壟斷或者垂直壟斷才可能成立。
薪酬的重心在哪里，組織的槍就在哪里。
“員工離職可以是功能性的， 這個功能包括可以清理出低效率的生產者，企業的晉升階梯上面騰出的新位置會為留下的員工提供機會，離職會增加功能性沖突，反過來，也會增加勞動力的創造性、靈活性和適應性。以高科技公司來說，公司的發展高度依賴創意和創新，新員工提供了新鮮的觀點和視角。在激勵呆滯和僵化的團隊中，離職顯得尤其有價值?！?br />
做得好，薪酬就是組織和市場的一道隔離防線，而做得不好，薪酬卻是一道蛀空抓力的蟻堤，會耗散掉組織的人才優勢底盤。
你的核心競爭能力所在，市場競爭的關鍵人才要素爭搶所在，要通過投入資源在關鍵點提升薪酬市場防護的策略分位，通過加固人才梯隊建設舉措提升核心競爭能力的組織厚度， 應對市場熱度人才要素板塊的生態修復能力，從而通過薪酬和人才組織策略并舉進行必要的一攬子競爭優勢防護。
薪酬是一套產品結構，企業一旦成熟，這套內嵌結構在遵循通用邏輯的基礎上，又帶有很強的創始人治理邏輯或者文化路徑傳承下的個性特色，薪酬支付的頂層架構往往是在這個特色之下演進出來的。
“用心出活就是靠譜”，交辦的事和應盡的責任能守本分， 結果可靠、做人做事確定性高， 就是靠譜。
能做到靠譜就是實干者，而不靠譜的人要持續從組織中清除出去。
不但靠譜，且能持續干出大業績的人就是實干家，我們把實干家看作推動公司前進的原始動力，是持續發展的歸依。何謂敬重呢？
就是給足利益回報，給足發展機會和發揮舞臺，類似華為的俚語“給火車頭加滿油”。
“用狼不用羊”，說的是重用誰和鞭刺誰，持續進化自己隊伍的原則。
因此，價值創造撬動價值回報，就是將有限的資源要更大力度向戰功大的業務傾斜，向實干家傾斜，讓有戰功的人得到更大回報，從而保持強盛的戰功文化。
在一年的時間表上把常規薪酬項目的執行時間窗口固化下來，一旦符合企業實際，不要頻繁變動這些節奏。一個相對穩定的預期，比不確定性好很多，我們曾經在一些挑戰下不斷變化這些節奏，實踐證明是錯誤的。
對證實有效的東西，固化成制度、流程和操作要點，按照成文的指引來做，并收集中間的異常，迭代完善制度與流程。
一事一案。
對于調薪、獎金、股票等大事，每年一事一案，從策略論證開始，到方案審批、執行落地流程細節、數據測算、風險預演、溝通推進、個別問題解決……一事一案，一案一復盤。
下一年回應上一年的經驗和出現的問題，不斷積累和改進。
薪酬框架是以崗位體系為基座，職級能力體系如果不準確，覆蓋不全面，薪酬框架落地會扭曲，職級和能力體系不科學，依據內部職級和外部市場對標的薪酬標準會有誤判，可能會引發局部對標不對的崗位系列出現招聘難或者人才保留難。
績效體系運營是調薪和獎金，人才盤點的核心依據，也是戰功的評價抓手，是薪酬定位輸入。
每年需要對市場和對手的薪酬變化進行調研和掌握，敏銳觀察招聘進入和人才流動中暴露的問題和風險，修正市場對標策略和標準。