深圳市順發網絡科技有限公司©版權所有
績效溝通是指考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質性的面談,并著力于尋求應對之策,服務于后一階段企業與員工績效改善和提高的一種管理方法。企業的績效管理如果缺乏了有效的績效溝通,那么企業的績效管理就不能稱之為績效管理。通過妥善有效的溝通有助于及時了解企業內外部存在的問題,并采取應對之策,防患于未然,降低企業的管理風險。同時也有助于幫助員工的工作績效,提高工作滿意度,從中推動企業戰略目標的達成。
盡管績效溝通有如此重大的“功益性”，但有些企業卻在績效溝通后反而步入了績效惡性循環的“怪圈”，這是為什么呢？確實，欲想使績效溝通的功能得到淋漓盡致的發揮也并非易事。稍有不慎則陷入了困境中。如果按績效溝通的效果來分,通常會呈現出"三重境界"。
草率行動,負面效果應運而生
績效溝通的第一重境界表現最為明顯的就是準備不足,草率行動,負面效果應運而生。缺乏妥善準備的溝通,傳遞給被考核者的信號就是"企業根本不把我當回事"。那被考核者當然也就不將績效溝通當回事。
確定具體的績效溝通目標。企業開展績效溝通時都是期望通過此次溝通能夠使員工績效得到改善，從而推動企業整體的績效改善。但這只是一個大目標或者稱之為“模糊目標”，在這種目標引導下的具體行動當然也就顯得有點“模糊”。真正有效的績效溝通應該在溝通之前就本次溝通確定一個明確具體的目標。如期望通過本次溝通來獲取什么信息，向員工傳遞什么信息，需要達成怎樣的效果等。
開展績效溝通前一定要根據不同的員工類型選擇不同的語言，在肯定員工存在問題的同時，也不要忘記員工所具有優點。如針對好大喜功型的員工，在其考評成績理想時就要及時消除其驕傲自滿的情緒，鼓勵其更上一層樓；針對考評成績無所謂態度的員工就應指出這樣做的危害何在，讓其端正工作態度。
溝通效果與溝通場所和實施溝通的人員選擇是密切相關的。首先就要在場所上下功夫,表明企業對本次溝通的重視態度。
泛泛而談，效果便是無效果
泛泛而談幾乎是很多績效溝通中常見的現象。實際上，其也是績效溝通的“一大忌”。要知道，績效溝通需要花費企業大量的時間成本，而泛泛而談式的績效溝通卻絲毫不能為企業奪回這些成本，當然對企業的發展是極為不利的。泛泛而談式的績效溝通的原因具體來講表現為兩方面：
未能找到員工實質性存在的問題。與被考核者展開溝通，如若不能發現員工存在的實質性問題，那整個溝通就失去了溝通進展的主線，甚至會出現本末倒置，主次不分的現象出現。如公司的總經理在匆忙中展開溝通，在未能找到企業銷售存在的實際性問題的前提下，只好一個勁的強調要銷售量，卻又不能就怎樣提高銷售量提出具體的對策，最好當然也就使溝通的內容轉向了出差的感受和家庭呢！
面談提綱缺失或不夠詳盡。一般來講，為了防止面談出現“冷場”或偏離溝通目標，作為企業的一方需要制定一份較為詳盡的面談提綱以防止這種情形的出現。若是缺失了一份這樣的提綱，而績效管理人員對溝通的操控能力又不強的狀況下，溝通冷場和泛泛而談的情形是很容易出現的。那整個績效溝通也失去了其本來的功能和意義。所以說，一次成功的溝通是離不開一份詳盡的面談提綱的。
精心準備，靈活操縱，“音中有效”
取得理想效果的績效溝通是離不開前階段的周密準備工作的?？梢哉f，離開了周密的準備，那整個績效溝通就失去了開展溝通的穩固基礎。具體來講，準備階段的工作主要由如下幾方面：
?。ǘ┛冃贤ǖ目偰繕撕头帜繕说亩ㄎ?。任何溝通都離不開目標的導向。只有在正確的溝通目標的引導下，并圍繞目標需求展開話題，獲取支撐目標達成的信息，才能使溝通真正產生效果。就績效溝通來講，績效溝通的總目標是通過與員工開展溝通來提高員工的工作績效，從而帶動企業戰略目標的達成。我們在確定了這個績效溝通的總目標后，當然也不能忽視了支持總目標的分目標的確立。從本質上說，總目標實際上就是各個分目標的提煉和匯總。確立績效管理的分目標實際上也就是針對每次具體溝通所擬定的一個溝通期望。如通過這次溝通我要向員工傳遞什么信息？溝通之后要達成怎樣的溝通效果等一些較為具體詳細的目標。但要注意的是分目標的確立一定要有針對性，要從評估表和工作分析表中提煉出依據性信息。
?。ㄈ┤娼庾x績效考評結果。只有認真全面解讀了績效考評結果，真正獲取結果所反映出的信息，才具有與溝通對象展開溝通的“共同語言”基礎，否則彼此之間溝通將會存在不同程度的隔膜。解讀績效考評結果應完成四個問題：第一，溝通對象應該做什么；第二，溝通對象已經做了什么；第三，溝通對象為什么會得到這樣的考評結果；第四，溝通對象應該朝什么方向改進。通過對這四個問題的思考，實施溝通的人員機會對溝通對象及其所在的崗位有了一個初步的了解，溝通也就會在共同語言的基礎上有的放矢的進行。
?。ㄋ模┖线m的場所和時間的選擇。所謂合適的場所和時間就是指進行績效溝通時要注意時機和場所環境的選擇，絕不能馬虎了事。畢竟在不同的時間和溝通場所所進行的溝通產生的效果時不一樣的。恰當的時機和舒悅的溝通環境將有助于使溝通達到“事半功倍”的效果。那么何謂恰當的溝通時機呢？企業的績效溝通最好安排在績效考評結果公布的第一時刻進行。一家外資企業的董事長習慣性的做法就是在考評結果公布后的，其本人立刻親自邀請考評成績靠后的20名員工共進晚餐，共同開展績效溝通。這種做法頗得企業員工的稱贊，溝通效果也較為明顯。因為由于考評結果的差異性對每個考評對象的影響性不盡相同。同時也可能有些員工對績效考評結果和考評機制本身存在異議，這些情況的存在都使得績效溝通應當快速展開。
至于舒悅的溝通環境，其應具備兩個特征：第一，具有正規性和權威性。一般可以選擇在會議室或專門的辦公室進行，讓溝通對象意識到企業對本次溝通的重視；其二，不具備干擾性因素的存在。舒悅的溝通環境應該使溝通能夠不受干擾，如人員的進出，電話鈴聲等。這就需要工作人員妥善的準備和布置了。
?。ㄎ澹┲贫贤ㄌ峋V。如果將溝通目標當作指揮者，那溝通提綱就是向導。成功的績效溝通是離不開溝通提綱的“向導作用”的。具體來講，溝通提綱應分為兩類，一類是溝通計劃，其主要是對溝通全過程的一個事先安排，如什么時候開展溝通，在哪里進行溝通，溝通應由哪些人員參加等；另一類就是面談提綱，其主要是細化到對一個具體溝通對象的溝通安排，如問什么樣的問題，如何記錄，首先問哪些問題等。制定溝通提綱要注意有針對性和有選擇性，一方面要使績效溝通達到好的效果，另一方面又要注意溝通的效率。
溝通操縱階段
有了周密的準備，整個績效溝通就成功了一半。但績效溝通的實質性操縱階段也不容忽視，否則會造成前功盡棄的局面出現。在溝通過程中應注意以下四方面的問題：
?。ㄒ唬┱痉€自己正確的立場。站穩自己正確的立場包含兩方面的信息：第一，你要保證你的立場是正確的而非不公平或錯誤的。這就需要績效管理人員從全局和整體方向上把握，冷靜地分析考評表，理性的對待每一位參與溝通的員工，并從中提煉出一個公平公正的立場。第二，在保證自己的立場正確的前提下就要穩固的堅持自身的立場。在績效溝通中，有些員工可能對績效結果的公正性、公平性持有懷疑甚至對抗的態度，根本就不認同績效管理人員的觀點和立場。在面對這種情況出現時，作為企業的一方一方面要認真傾聽員工的言論并認真記錄，使員工感覺到企業對其重視，另一方面要穩住自己正確的立場，切忌出現立場不堅定或混亂，從而保證此次溝通的有序性。
?。ǘ﹪@已定目標展開溝通。在溝通的準備階段，績效管理人員就已經為溝通制定了總目標和具體的分目標。在溝通的執行階段就是如何完成這些目標的問題。相對于總目標的實現來講，其關鍵之處就是要從總體和全局的觀念上來把握每一次具體的溝通，在溝通中注意搜集和把握全局性和不同溝通對象反映的共性信息。至于具體的分目標的實現實際上就是完成已定的工作任務。如通過這次溝通我要獲取哪些信息？我要向溝通對象傳達哪些信息？既然確定這些任務和目標之后，那溝通也自然需要圍繞這些任務而展開。
?。ㄈ╈`活應對突發事件。在任何活動進行的過程中都有可能發生意料之外的突發事件?？冃贤ó斎灰膊焕?。如企業一方由于某種原因使溝通演變成了說教，員工完全成為了一個“忠實”的聽眾。又如遇到內向型的員工，整個溝通根本就不能進展下去等一系列的突發事件。在面對這些突發事件時，作為代表企業的一方的人員首先就是要擺正心態，快速冷靜思考，找出應對之策。如若遇到溝通演變成說教的突發事件，企業一方在意識到這一點之后就應及時將自己轉換為傾聽者，并適當延長原定的溝通時間，以避免由此帶來的負面效果產生。其次，企業也可以主動地向員工“道歉”，拉近彼此之間的距離，防止突發危機擴大化。
溝通跟蹤階段
一個完善的績效溝通機制當然也離不開溝通后的跟蹤觀察階段。在完成了績效溝通后，績效管理人員應對溝通對象進行跟蹤觀察，及時了解溝通對象的工作動態，并從中提煉出溝通效果和溝通目標達成程度的信息，為后階段“調試”企業溝通機制和績效管理機制提供參考依據。具體可請求溝通對象所在的相關部門和人員給予幫助和配合。