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在華為找男朋友，先查你的績效分

發布于：09-25 文章來源：環球人力資源智庫

績效管理（或者叫價值評價），在很多公司飽受詬?。和鶅群膰乐?，爭論不休，有失公平，或者干脆推行不下去，給各級主管和HR部門帶來了巨大的困擾。
 
華為每年都要主導實施部門的績效管理工作，或參與整個體系的績效管理工作，實施都非常順利，很平穩，員工也沒有什么抱怨。
 
與外部企業比較來看，華為績效管理體系的確有獨到之處，非常值得學習。

華為績效管理的主要亮點，主要考核指標的平衡，短、中、長期考核指標的平衡

1）華為考核關注銷售收入、利潤與現金流的平衡，三足鼎立。
 
單純的銷售額考核，會讓企業過分注重規模，犧牲質量，甚至利潤；

單純利潤的考核，會讓公司犧牲未來，不利于公司戰略目標的達成，急功近利，殺雞取卵；
 
沒有現金流的銷售收入和利潤，本身就不健康，容易讓公司崩盤，利潤也只是賬面利潤。

因此，主要財務指標的均衡增長十分重要。
 
怎么樣均衡，每個階段，每個地區部，每個業務單元還可以有所差別。
 
新業務、開拓性業務更注重收入指標的考核，甚至連收入也不考核，只考核市場占有率、客戶數量和質量等指標；
 
成熟業務、根基業務更注重利潤和現金流目標的達成等。
 
整體上，要做到這幾個指標的均衡考核。
 
2）短、中、長期考核指標的平衡也很重要。
 
績效考核中最容易犯的錯誤是：短視。
 
重視短期考核指標的實現，因為短期考核指標更容易量化、考核和實現，犧牲了公司中、長期利益，從而給公司帶來滅頂之災。
 
    公司應當開源節流，拼命地銷售，增加收入和利潤；減少支出，包括減少研發投入，這樣利潤指標就非常好。但過分地削減公司戰略性投入會導致公司未來失去競爭力。

  在銷售的過程中，我們發現，銷售人員更愿意向客戶推廣老產品。因為客戶對老產品有很好的信任度，客戶更熟悉老產品，無需要做過多的解釋工作。
 
而由于新產品往往使用了新的技術、新的解決方案，也意味著客戶對新產品有一個熟悉的過程，客戶對新產品總是抱有觀望和懷疑的態度，往往比較難推廣。
 
但如果不及時推廣新產品，很可能會給公司帶來巨大損失，老產品的生命周期是有限的，也許很快就會被市場淘汰。
 
如果競爭對手的新產品更快地推向客戶，就意味著公司耗費巨資開發的新產品將會面臨更多推廣的困境，甚至客戶會被競爭對手搶走。
 
因此，華為對銷售人員的考核，會加重新產品推廣的考核權重，要求銷售人員盡快推廣公司新產品；
這關系到公司長遠的、戰略目標的實現，以保持公司長久的競爭力。
 
2017年下半年開始，國內很多上市公司因為搞資本運作、杠桿太高、并購太多、經營不善等原因出現了重大危機，企業難以為繼。
 
分析其中的原因，很大一部分企業為了滿足投資者對收入和利潤的關注，希望在短期內獲得更多收入和利潤，以獲得更高的PE倍數和市值，采取了各種這種盲目的、短視的行動，包括通過加杠桿等方式，進行大肆的并購，而自身又沒有管理和消化能力，導致商譽減值、對賭失敗、業績下滑、主業荒廢等諸多后果。
 
上市公司這些做法，本質上是希望快速地疊加收入和利潤，短期做大市值，恰恰忽略了研發投入、大力發展主營業務等公司長遠目標，沒有考慮公司短、中、長期目標的平衡，導致企業失去了競爭力。
 
圍繞公司戰略目標考核，各部門目標要支撐公司戰略目標實現
 
很多公司的績效考核有個很大的問題是：
部門績效考核達標了，員工個人績效也達標了，但是公司經營目標沒完成。
 
這是個很大的笑話，因為部門的考核指標和公司戰略目標沒有直接關系，部門KPI不來源于戰略解碼，個人績效更是無法支撐戰略的實現。
 
避免機構和人員臃腫，注重人均效益的有效提升
 
華為重視規模增長的同時，人均效益得以提升。
這樣人員不會過度膨脹，機構也不會過分臃腫。
 
既要注重戰略業務的投入，規模的增長，又要注重在前進中調整和優化不必要的機構和人員。
 
規模及人均效益的有效增長才是企業健康、活力的體現。
 
華為在公司整體考核及部門考核中注重人均效益的有效提升。
 
在人均效益的提升上，主要是用薪酬包來控制，準確地講是用薪酬包占銷售收入的比重來控制。
 
例如，規定薪酬包的總額不能超過銷售收入的15%，以此來控制人力成本。
 
同時，公司人力資源中心還會控制人頭數，華為叫HC號，HC號根據公司的年度預算會有總數的控制；業務單元需要招聘人手，必須先有HC號，沒有HC號則不允許新增。

抓主要矛盾，不搞內耗

1）抓關鍵績效指標KPI的考核

什么是關鍵績效指標？

通過對公司戰略解碼，確立各部門的目標和個人的績效指標。

有利于公司戰略目標實現的指標就是關鍵績效指標。

3-5項即可，不求面面俱到。

2）不聚焦指標的分配和指標高低

這與很多企業恰恰相反，有很多企業過分的注重內部指標的PK，

在指標設定的高低上爭得頭破血流，內耗嚴重，失去了考核的戰略意義。

華為注重的是指標對整體目標實現的支撐作用，聚焦生產，不聚焦分配。

3）不聚焦考核工具和方法

不像很多企業，在考核工具上到底是KPI、目標管理法還是360度或者其他什么考核工具，爭論不休。

華為簡化了考核工具的使用，只強調抓主要矛盾和矛盾的主要方面。

因為每一種考核工具都有優劣，華為既是KPI考核，也是目標管理法，是兩者的完美結合。

 4）絕對公平和相對公平

員工的績效考核結果，既通過集體評議、投訴等機制保證大部分績效結果是公平的；

又強調員工不要過分追求絕對公平，強調長期公平，板凳要做十年冷，員工要受得了委屈。

這樣能減少很多內耗。

5）不過分強調績效考核指標是否量化

 在績效目標的制訂過程中，大家都特別強調SMART原則（指標量化和可度量）；

但不是每個工作都能夠量化，華為堅持定性和定量考核相結合的原則進行考核。
 
實際上，我在華為期間，大家更關注績效指標是否是核心的3-5項關鍵任務，能量化更好，不能量化也不會過分追求量化。
 
嚴格來講，只要主管的管理幅度合理，即使不用考核指標，主管也能分辨員工的優劣，大體的結果也是公平的。
 
過分的量化只會加劇內耗，華為更關注目標的達成，而不是目標如何足夠量化。
 
事實上，華為的績效管理相對簡化；指標來源于戰略目標，部門目標、個人目標清晰，強調關鍵績效的實現，內部不會過分PK指標多寡、工具的好壞，簡單、實用、高效。
 
分層、分級考核
 
中基層員工：強調做實，以業績考核為主，關注本崗位上短期績效目標的達成；
 
中高層主管：兼顧中長期績效目標達成和業務規劃的有效落實，關注團隊管理、干部員
工的培養和業務運作。
 
高層領導：關注長期、綜合績效目標的達成和對公司長期利益的貢獻，重視團隊建設和干部后備隊建設，不斷提升領導力素質，確保公司可持續發展。
采用以年度考核與中長期目標考核相結合，上崗述職與離任“快照”相結合的考核方式。
 
言簡意賅地來講：
高層領導更關注公司長期目標的實現；
中高層主管更關注中長期目標實現及業務落地和團隊培養；
中基層員工更關注短期目標實現。

    強制分布，符合概率統計學的原理，具有一定的科學性；

    強制分布既強調絕對性，又強調相對性。

    即：員工的考核結果除了和考核目標進行比較之外，還需要和組織其他成員進行對比，從而不斷地激發組織活力，

    整個組織的績效能不斷前移，在競爭中互相影響，互相進步。

    強制分布能更好地促使管理者認真、嚴肅對待績效管理的事情，避免隨意性；

    強制分布有利于拉開差距，多勞多得，讓做出貢獻的人獲得優異，遠離平衡，避免熵死；

    淘汰不合格和落后員工，有利于激發組織活力，提升組織的危機意識，避免熵死。

強制分布也不是完美的，很明顯，強制分布過于機械了。

不能夠很好地解決個性化的、差異化的團隊和個人評價問題，難免出現有失公允的情況。
 
但迄今為止，我仍然認為強制分布是最有效的績效管理手段之一。
 
這就好比中國的高考，我們可以挑出一堆毛病，指出高考的不足；
但挑毛病容易，給出替代方案很難；
至今為止，大多數人仍然覺得高考是最好的、最公平的國家選才方式，而不是其它方式。
 
績效考核結果的強應用
 
眾所周知，華為的執行力很強；幾十年的發展過程中，幾乎每年的目標都實現或者超額實現。

這么強的執行能力和組織活力，與華為的績效管理分不開，與績效考核結果的強應用分不開。

漲薪、獎金發放、配股、外派、晉級、任職資格、內部調動、評獎……幾乎能想到的所有活動，都會考慮員工的績效。

這種強應用的結果會讓員工非常關注績效是否優異，也會激勵員工盡量保持優異。
 
整個公司都是這樣的導向，長期堅持，會形成公司的績效文化。
 
績效文化形成后，公司的組織活力、執行力就會強；
不要小看，這是一股強大的、“打仗”不要命的巨大能量。

員工考核結果強應用范圍
 
很多企業的績效結果沒有強應用，帶來的后果是：沒人關心績效。
 
既然沒人關心，績效考核的效果就會大打折扣，甚至毫無益處。更不可能形成公司強大的績效文化。
 
但績效結果不是強應用，一般存在幾個突出缺點：

一是考核結果一般只和年終獎金相關，和薪酬、漲薪、晉升、調崗、降級、辭退等一般不會強相關。

二是考核結果即便與年終獎金相關，但員工年終獎金的差距不會很明顯，沒有拉開差距。
 
這也是導致很多公司績效管理流于形式，大家不是特別在乎績效考核結果的一個很重要的原因。

注重考核的四個循環，提升組織績效
 
績效管理最終目的是促進組織績效的不斷改進，從而激發組織活力，提升組織績效，實現公司商業價值目標。
 
無論是績效目標制定、輔導、評價和反饋，主管會不斷地與員工溝通。
 
績效管理這四個循環，大部分企業做得都不好，基本上都會犯一個錯誤：
 
缺乏對員工績效的過程管理，就不能達到改善員工績效、從而提升組織績效的目標，也就失去了績效管理的戰略意義。
 
主管會根據部門的工作目標和重點，有必要會與員工商量，進行必要的修改，之后簽字確定。
 
在績效輔導階段，如果員工的輸出不是很理想，主管會主動與員工進行正式的溝通，一次或者多次，幫助員工在工作中找到正確的方法，以更好地提升工作績效。
 
在績效的評價階段，主管也會給出很中肯的評價，基于事實和依據來考評，盡量能讓員工信服。
 
績效反饋也很關鍵，公司規定主管必須與員工進行正式的績效反饋面談，把績效評價的依據、員工的表現、優缺點與員工進行詳細地溝通，如果是績效考核結果為C/D的員工，還需要做績效改進計劃或者辭退。
 
因此，績效管理的四個循環非常關鍵，
沒有這四個循環，員工沒有感知，不知道提升的空間、方向在哪里，不利于組織能力和績效的提升。
 
也有很多民營企業家告訴我，現在的員工很難管理，不知道怎么管，也不知道如何培養員工。
 
實際上，組織管理、團隊管理有一個很重要的點是與員工保持溝通，溝通的頻率要盡可能高。
 
很多主管平常不與員工進行有效溝通，甚至連績效管理的四個循環溝通也沒做到位，平常的溝通更多的就是交代任務。
 
溝通的內容主要應涵蓋幾個方面：
主要工作任務、目標的溝通，員工績效提升、能力提升的溝通，員工的職業發展溝通，員工的優勢和不足，關心員工、私下的溝通等，這些溝通形成了有機整體。
 
員工總是處在被評價、關注、關心的氛圍中，這有利于員工的成長及提升組織的凝聚力。

寫在最后：
績效主義真的毀了索尼嗎？

我們再來看一個反面例子。

曾任索尼常務董事的天外伺郎寫過一篇很有名的文章，叫《績效主義毀了索尼》，在文中他這樣寫到：
 
    “因實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產生‘激情集團’的。
    為衡量業績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。
    公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。

    因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標，可以說索尼精神的核心即“挑戰精神”消失了。
    因實行績效主義，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。
    這樣一來，短期內難見效益的工作，比如產品質量檢驗以及“老化處理”工序都受到輕視?！?br />
 客觀講，績效主義是否毀了索尼，我們不得而知；
 
但我認為，索尼的衰落不是一個績效主義能概括的，與產業調整的大背景，公司的戰略方向和組織活力等很多方面有關。
 
但根據描述，我們可以看到索尼的績效管理走入了另一個極端：
即過分的精細化，產生巨大的內耗，聚焦在短期目標和內部管理，而不是多打糧食，本末倒置。
 
華為恰恰相反，華為沒有績效主義，只有績效文化，
華為的績效文化產生了巨大的推動力和組織活力，
因為華為聚焦產糧，注重短中長期目標的平衡，簡化了管理，注重實效。

這有本質的不同。
 
至于市場上少部分人的說法“績效考核是個偽命題”，我更是無法認同。
也許部分人是為了博人眼球。
 
任何一個公司都必須解決一個問題：
正確地評價價值，只有這樣才能合理地分配價值。

沒有這兩個前提，企業如何會有組織活力？如何才能保證公平公正？優秀的員工何以留得??？
 
至于是績效考核，還是別的名詞，諸如目標管理等，本質上都一樣，是正確地評價價值。

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