在華為找男朋友,先查你的績效分
發布于:09-25
文章來源:環球人力資源智庫
績效管理(或者叫價值評價),在很多公司飽受詬?。和鶅群膰乐?,爭論不休,有失公平,或者干脆推行不下去,給各級主管和HR部門帶來了巨大的困擾。
華為每年都要主導實施部門的績效管理工作,或參與整個體系的績效管理工作,實施都非常順利,很平穩,員工也沒有什么抱怨。
與外部企業比較來看,華為績效管理體系的確有獨到之處,非常值得學習。
華為績效管理的主要亮點,主要考核指標的平衡,短、中、長期考核指標的平衡
1)華為考核關注銷售收入、利潤與現金流的平衡,三足鼎立。
單純的銷售額考核,會讓企業過分注重規模,犧牲質量,甚至利潤;
單純利潤的考核,會讓公司犧牲未來,不利于公司戰略目標的達成,急功近利,殺雞取卵;
沒有現金流的銷售收入和利潤,本身就不健康,容易讓公司崩盤,利潤也只是賬面利潤。
因此,主要財務指標的均衡增長十分重要。
怎么樣均衡,每個階段,每個地區部,每個業務單元還可以有所差別。
新業務、開拓性業務更注重收入指標的考核,甚至連收入也不考核,只考核市場占有率、客戶數量和質量等指標;
成熟業務、根基業務更注重利潤和現金流目標的達成等。
整體上,要做到這幾個指標的均衡考核。
2)短、中、長期考核指標的平衡也很重要。
績效考核中最容易犯的錯誤是:短視。
重視短期考核指標的實現,因為短期考核指標更容易量化、考核和實現,犧牲了公司中、長期利益,從而給公司帶來滅頂之災。
公司應當開源節流,拼命地銷售,增加收入和利潤;減少支出,包括減少研發投入,這樣利潤指標就非常好。但過分地削減公司戰略性投入會導致公司未來失去競爭力。
在銷售的過程中,我們發現,銷售人員更愿意向客戶推廣老產品。因為客戶對老產品有很好的信任度,客戶更熟悉老產品,無需要做過多的解釋工作。
而由于新產品往往使用了新的技術、新的解決方案,也意味著客戶對新產品有一個熟悉的過程,客戶對新產品總是抱有觀望和懷疑的態度,往往比較難推廣。
但如果不及時推廣新產品,很可能會給公司帶來巨大損失,老產品的生命周期是有限的,也許很快就會被市場淘汰。
如果競爭對手的新產品更快地推向客戶,就意味著公司耗費巨資開發的新產品將會面臨更多推廣的困境,甚至客戶會被競爭對手搶走。
因此,華為對銷售人員的考核,會加重新產品推廣的考核權重,要求銷售人員盡快推廣公司新產品;
這關系到公司長遠的、戰略目標的實現,以保持公司長久的競爭力。
2017年下半年開始,國內很多上市公司因為搞資本運作、杠桿太高、并購太多、經營不善等原因出現了重大危機,企業難以為繼。
分析其中的原因,很大一部分企業為了滿足投資者對收入和利潤的關注,希望在短期內獲得更多收入和利潤,以獲得更高的PE倍數和市值,采取了各種這種盲目的、短視的行動,包括通過加杠桿等方式,進行大肆的并購,而自身又沒有管理和消化能力,導致商譽減值、對賭失敗、業績下滑、主業荒廢等諸多后果。
上市公司這些做法,本質上是希望快速地疊加收入和利潤,短期做大市值,恰恰忽略了研發投入、大力發展主營業務等公司長遠目標,沒有考慮公司短、中、長期目標的平衡,導致企業失去了競爭力。
圍繞公司戰略目標考核,各部門目標要支撐公司戰略目標實現
很多公司的績效考核有個很大的問題是:
部門績效考核達標了,員工個人績效也達標了,但是公司經營目標沒完成。
這是個很大的笑話,因為部門的考核指標和公司戰略目標沒有直接關系,部門KPI不來源于戰略解碼,個人績效更是無法支撐戰略的實現。
避免機構和人員臃腫,注重人均效益的有效提升
華為重視規模增長的同時,人均效益得以提升。
這樣人員不會過度膨脹,機構也不會過分臃腫。
既要注重戰略業務的投入,規模的增長,又要注重在前進中調整和優化不必要的機構和人員。
規模及人均效益的有效增長才是企業健康、活力的體現。
華為在公司整體考核及部門考核中注重人均效益的有效提升。
在人均效益的提升上,主要是用薪酬包來控制,準確地講是用薪酬包占銷售收入的比重來控制。
例如,規定薪酬包的總額不能超過銷售收入的15%,以此來控制人力成本。
同時,公司人力資源中心還會控制人頭數,華為叫HC號,HC號根據公司的年度預算會有總數的控制;業務單元需要招聘人手,必須先有HC號,沒有HC號則不允許新增。
抓主要矛盾,不搞內耗
1)抓關鍵績效指標KPI的考核
什么是關鍵績效指標?
通過對公司戰略解碼,確立各部門的目標和個人的績效指標。
有利于公司戰略目標實現的指標就是關鍵績效指標。
3-5項即可,不求面面俱到。
2)不聚焦指標的分配和指標高低
這與很多企業恰恰相反,有很多企業過分的注重內部指標的PK,
在指標設定的高低上爭得頭破血流,內耗嚴重,失去了考核的戰略意義。
華為注重的是指標對整體目標實現的支撐作用,聚焦生產,不聚焦分配。
3)不聚焦考核工具和方法
不像很多企業,在考核工具上到底是KPI、目標管理法還是360度或者其他什么考核工具,爭論不休。
華為簡化了考核工具的使用,只強調抓主要矛盾和矛盾的主要方面。
因為每一種考核工具都有優劣,華為既是KPI考核,也是目標管理法,是兩者的完美結合。
4)絕對公平和相對公平
員工的績效考核結果,既通過集體評議、投訴等機制保證大部分績效結果是公平的;
又強調員工不要過分追求絕對公平,強調長期公平,板凳要做十年冷,員工要受得了委屈。
這樣能減少很多內耗。
5)不過分強調績效考核指標是否量化
在績效目標的制訂過程中,大家都特別強調SMART原則(指標量化和可度量);
但不是每個工作都能夠量化,華為堅持定性和定量考核相結合的原則進行考核。
實際上,我在華為期間,大家更關注績效指標是否是核心的3-5項關鍵任務,能量化更好,不能量化也不會過分追求量化。
嚴格來講,只要主管的管理幅度合理,即使不用考核指標,主管也能分辨員工的優劣,大體的結果也是公平的。
過分的量化只會加劇內耗,華為更關注目標的達成,而不是目標如何足夠量化。
事實上,華為的績效管理相對簡化;指標來源于戰略目標,部門目標、個人目標清晰,強調關鍵績效的實現,內部不會過分PK指標多寡、工具的好壞,簡單、實用、高效。
分層、分級考核
中基層員工:強調做實,以業績考核為主,關注本崗位上短期績效目標的達成;
中高層主管:兼顧中長期績效目標達成和業務規劃的有效落實,關注團隊管理、干部員
工的培養和業務運作。
高層領導:關注長期、綜合績效目標的達成和對公司長期利益的貢獻,重視團隊建設和干部后備隊建設,不斷提升領導力素質,確保公司可持續發展。
采用以年度考核與中長期目標考核相結合,上崗述職與離任“快照”相結合的考核方式。
言簡意賅地來講:
高層領導更關注公司長期目標的實現;
中高層主管更關注中長期目標實現及業務落地和團隊培養;
中基層員工更關注短期目標實現。
強制分布,拉開差距
優秀的組織和差的組織比較,A和B+的比例可以適當調整,但整體需符合強制分布的要求,主要考慮幾點:
強制分布,符合概率統計學的原理,具有一定的科學性;
強制分布既強調絕對性,又強調相對性。
即:員工的考核結果除了和考核目標進行比較之外,還需要和組織其他成員進行對比,從而不斷地激發組織活力,
整個組織的績效能不斷前移,在競爭中互相影響,互相進步。
強制分布能更好地促使管理者認真、嚴肅對待績效管理的事情,避免隨意性;
強制分布有利于拉開差距,多勞多得,讓做出貢獻的人獲得優異,遠離平衡,避免熵死;
淘汰不合格和落后員工,有利于激發組織活力,提升組織的危機意識,避免熵死。
強制分布也不是完美的,很明顯,強制分布過于機械了。
不能夠很好地解決個性化的、差異化的團隊和個人評價問題,難免出現有失公允的情況。
但迄今為止,我仍然認為強制分布是最有效的績效管理手段之一。
這就好比中國的高考,我們可以挑出一堆毛病,指出高考的不足;
但挑毛病容易,給出替代方案很難;
至今為止,大多數人仍然覺得高考是最好的、最公平的國家選才方式,而不是其它方式。
績效考核結果的強應用
眾所周知,華為的執行力很強;幾十年的發展過程中,幾乎每年的目標都實現或者超額實現。
這么強的執行能力和組織活力,與華為的績效管理分不開,與績效考核結果的強應用分不開。
漲薪、獎金發放、配股、外派、晉級、任職資格、內部調動、評獎……幾乎能想到的所有活動,都會考慮員工的績效。
這種強應用的結果會讓員工非常關注績效是否優異,也會激勵員工盡量保持優異。
整個公司都是這樣的導向,長期堅持,會形成公司的績效文化。
績效文化形成后,公司的組織活力、執行力就會強;
不要小看,這是一股強大的、“打仗”不要命的巨大能量。
員工考核結果強應用范圍
很多企業的績效結果沒有強應用,帶來的后果是:沒人關心績效。
既然沒人關心,績效考核的效果就會大打折扣,甚至毫無益處。更不可能形成公司強大的績效文化。
但績效結果不是強應用,一般存在幾個突出缺點:
一是考核結果一般只和年終獎金相關,和薪酬、漲薪、晉升、調崗、降級、辭退等一般不會強相關。
二是考核結果即便與年終獎金相關,但員工年終獎金的差距不會很明顯,沒有拉開差距。
這也是導致很多公司績效管理流于形式,大家不是特別在乎績效考核結果的一個很重要的原因。
注重考核的四個循環,提升組織績效
績效管理最終目的是促進組織績效的不斷改進,從而激發組織活力,提升組織績效,實現公司商業價值目標。
無論是績效目標制定、輔導、評價和反饋,主管會不斷地與員工溝通。
績效管理這四個循環,大部分企業做得都不好,基本上都會犯一個錯誤:
缺乏對員工績效的過程管理,就不能達到改善員工績效、從而提升組織績效的目標,也就失去了績效管理的戰略意義。
主管會根據部門的工作目標和重點,有必要會與員工商量,進行必要的修改,之后簽字確定。
在績效輔導階段,如果員工的輸出不是很理想,主管會主動與員工進行正式的溝通,一次或者多次,幫助員工在工作中找到正確的方法,以更好地提升工作績效。
在績效的評價階段,主管也會給出很中肯的評價,基于事實和依據來考評,盡量能讓員工信服。
績效反饋也很關鍵,公司規定主管必須與員工進行正式的績效反饋面談,把績效評價的依據、員工的表現、優缺點與員工進行詳細地溝通,如果是績效考核結果為C/D的員工,還需要做績效改進計劃或者辭退。
因此,績效管理的四個循環非常關鍵,
沒有這四個循環,員工沒有感知,不知道提升的空間、方向在哪里,不利于組織能力和績效的提升。
也有很多民營企業家告訴我,現在的員工很難管理,不知道怎么管,也不知道如何培養員工。
實際上,組織管理、團隊管理有一個很重要的點是與員工保持溝通,溝通的頻率要盡可能高。
很多主管平常不與員工進行有效溝通,甚至連績效管理的四個循環溝通也沒做到位,平常的溝通更多的就是交代任務。
溝通的內容主要應涵蓋幾個方面:
主要工作任務、目標的溝通,員工績效提升、能力提升的溝通,員工的職業發展溝通,員工的優勢和不足,關心員工、私下的溝通等,這些溝通形成了有機整體。
員工總是處在被評價、關注、關心的氛圍中,這有利于員工的成長及提升組織的凝聚力。
寫在最后:
績效主義真的毀了索尼嗎?
我們再來看一個反面例子。
曾任索尼常務董事的天外伺郎寫過一篇很有名的文章,叫《績效主義毀了索尼》,在文中他這樣寫到:
“因實行績效主義,職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產生‘激情集團’的。
為衡量業績,首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。
公司為統計業績,花費了大量的精力和時間,而在真正的工作上卻敷衍了事,出現了本末倒置的傾向。
因為要考核業績,幾乎所有人都提出容易實現的低目標,可以說索尼精神的核心即“挑戰精神”消失了。
因實行績效主義,索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。
這樣一來,短期內難見效益的工作,比如產品質量檢驗以及“老化處理”工序都受到輕視?!?br />
客觀講,績效主義是否毀了索尼,我們不得而知;
但我認為,索尼的衰落不是一個績效主義能概括的,與產業調整的大背景,公司的戰略方向和組織活力等很多方面有關。
但根據描述,我們可以看到索尼的績效管理走入了另一個極端:
即過分的精細化,產生巨大的內耗,聚焦在短期目標和內部管理,而不是多打糧食,本末倒置。
華為恰恰相反,華為沒有績效主義,只有績效文化,
華為的績效文化產生了巨大的推動力和組織活力,
因為華為聚焦產糧,注重短中長期目標的平衡,簡化了管理,注重實效。
這有本質的不同。
至于市場上少部分人的說法“績效考核是個偽命題”,我更是無法認同。
也許部分人是為了博人眼球。
任何一個公司都必須解決一個問題:
正確地評價價值,只有這樣才能合理地分配價值。
沒有這兩個前提,企業如何會有組織活力?如何才能保證公平公正?優秀的員工何以留得???
至于是績效考核,還是別的名詞,諸如目標管理等,本質上都一樣,是正確地評價價值。
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